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摩天之星:企业股权激励的不同阶段应该注意什么?



一般而言,企业初创不外乎两种情况,第一种是“无中生有”,第二种是“改头换面”。情况1,某高校博士生A,在研究课题期间获得多项专利技术,掌握行业领先工艺。A家境殷实,父母长期经商,掌握大量社会资源。于是,A说服学弟B、学妹C,三人成立某科技公司,A占股70%,学弟B占股20%,学妹C占股10%。这便是所谓的“无中生有”。情况2,由A、B、C创建的某科技公司,虽然掌握了核心技术,但是没有市场销售渠道,也缺乏企业管理经验。A父母见此情景,“亲情”投资,接管该公司。两家公司重新整合,成立新公司——某某科技有限责任公司, A父占股60%,A占股20%,学弟B占股15%,学妹C占股5%。如此情况,企业也就“改头换面”了。两种情况在现实生活中都有出现,而后者更加偏向于企业重组与资源整合,我们这里重点介绍前一种情况。 

创业初期特点


经营风险高
作为初创企业,无论是否掌握核心技术,企业在该阶段的经营风险都是最高的。产品初次投入市场,生产规模有限,产品结构单一,成本高而盈利差。同时,仍需大量的资源投入,才能维持其经营。

财务极端困难
没钱日子难上难。初创企业的资本主要来源于创业者和一些风险投资人。前面所介绍的两种情况便是最为多见的形式。初创期企业随时存在破产风险,信用低、偿债能力差,资产抵押能力更差。缺乏信用加难觅担保支持,这时企业的融资道路实在是崎岖坎坷。

明天的日子会更好
现今,初创企业一般都掌握新发明、新专利或者新的商业模式,能够在未来创造价值,孕育着商机。虽然现阶段投入远大于产出,现金流缓慢且存在巨大经营风险,但正是因为对该企业的良好预期,在市场中仍有不少投资者愿向其抛出橄榄枝。

该阶段企业在财务上采用集权管理模式
创业者(主要发起人)是主要投资人,是核心技术所有人,也是企业主要管理人,对筹资、生产和日常财务都要负责,财务权完全掌握在其手中,以便控制企业发展,进行资源配置。

人员不稳定 
该时期,创始人员极不稳定。企业初创阶段,原始创始人之间更多的是以“义”合而非“利”合,公司各项规章制度尚未建立,经营风险巨大。“理想很丰满,现实更骨感”,残酷的现实很容易打击决心原本就不甚坚定的人,创始人之间也容易有意见分歧,其结果往往是要么创始团队成员出走,要么企业夭折。 
 
创业初期的股权激励方案
如何解决以上提到的问题呢?在该阶段,综合考虑,企业选择干股分红的股权激励方式最为稳妥。一则,干股分红操作最为简单,在人力、财力和物力皆不足的情况下,便于操作。二则,干股分红的股份仅享有企业的分红权,不参与企业管理决策,还可以延期支付,可以避免很多不必要的牵绊。限制性股票和业绩股票,等而次之。相比于干股分红,限制性股票可以实现双向限制。对于一般创业企业而言,在巨大的夭折风险面前,限制性股票相对激励价值较低,且操作比较困难,实际效果并不明显,业绩股票同理。赠予股票最次。“得不到的,最珍贵”,在初创期,以赠予股票的形式作为激励很难达到预期效果。企业未来充满不确定性,被激励对象获得感不强。这种方式还可能存在误解,被认为是企业难以为继的救急之法。这里我们需要说明两点。其一,企业初创期的“股票”是一种虚拟形式的股票,并不是上市公司发行、在市场中流通的股票。其具体估值和每股收益情况,可根据企业实际进行计算,限于篇幅,我们这里就不再详细说明了。其二,无论是干股分红、限制性股票还是赠予股票,企业都需有明确的目标,掌握好原则。比如干股分红,在科技型创新企业中,员工以过硬的技术可以获得干股分红;在销售业务导向的企业中,掌握渠道的业务人员可以获得限制性股票等。在此,我们将简单地介绍一些原则知识,便于您把握。1. 对行业充分了解,掌握行业属性再选择具体方案比如高新科技企业,掌握核心技术和专利是关键。在相对专业的圈子里,一旦获得资金扶持,未来企业增长会比较迅速。如此便应该采用期股或者股票期权的形式,以便长期“套牢”人才。而传统行业,比如快消行业,渠道是关键,这时干股分红、业绩股票则更加合适。2. 有的放矢,找到关键我们都知道经济学中广为流传的“二八法则”,即组织中最为重要的员工仅是一小部分,约占20%;而80%是次等、非重要的员工。在企业资源严重短缺的情况下,如何发挥激励的最大效果,自然需要找到制约企业发展的关键少数,切不可均分均等。3. 前有门槛,后有条件在激励方案选择中,股权是手段,激励是核心。无论哪种形式的股权激励方案,其根本点都是实现企业与被激励对象的双赢。“门槛”用来区别优秀和一般,用来赋予被激励者荣耀。人具有多种层次的需求,短期内财务上的需求难以满足时,股权激励的“门槛”作为一种尊重的表现,有其独特的意义。同时也要注意,兑现股票激励方案,务必要在事前制定具有预见性的条件(兑现条件、业绩指标、退出条件、毁约赔付等),白纸黑字,形成协议。无论是对初创期的企业还是对被激励对象,都是一种有效保障。企业可以减少不必要的纠纷,增加对关键人员的控制。被激励对象也可维护自身合法权益。4. 简单直接企业初创期,管理比较松散,往往一人多能,专业化分工程度也比较低。这个时候,如何攫取外部资源、整合发展是重点。如果股权方案设计得太复杂,除不容易施行外,还会牵扯大量精力,得不偿失。以上原则在企业成长期、成熟期甚至是衰退期,同样具有很好的参考借鉴价值,为了体现其重要性,我们写在前面,之后不再单独设置章节。

企业成长期特点及股权激励方案选择

经过初创渡劫般的历练之后,企业进入成长期,该阶段按照其成长速度,我们将之分为迅速成长期和稳定成长期。
成长期企业特点

经营风险趋小
在迅速成长期,企业基本上拥有了自己的特色产品,并逐渐形成系列,占据了相当的市场份额,消费者对品牌初步认知,企业竞争能力增强,业绩也快速走高。经历迅速成长期之后,企业进入稳定成长期,行业内竞争者做出反应,替代产品出现,竞争变得更加激烈,市场份额增长速度变缓。该阶段,企业基本接近成熟期,在行业内已经确定了比较明确的市场位置。企业为了加速增长,开始寻找新的业务板块,尝试多元化经营。总体而言,企业经营风险逐步降低,上升趋势明显。

财务逐渐宽裕 
在该阶段,企业财务较初创期明显宽裕,表现出了新的特征,我们在这里从三个方面来介绍。首先,筹资能力提高,融资渠道多元化。随着内外条件所发生的种种变化,企业技术日益成熟,产品得到市场认可,销售量增加。规模生产使单位产品成本下降,企业盈利能力增强。但扩大生产、研发新产品也使企业对资金的需求随之增大。此时,企业已拥有了更好的信用和商誉,议价能力也有所提高。所以,企业可以向银行及市场金融机构进行融资,也可以尝试上市,或者进行股权融资。总之,企业的日子不再过得紧巴巴了。其次,财务政策更加积极。企业经营逐步向好,创业者初尝甜果,成功的喜悦将强烈刺激其冒险精神,表现为企业会采取更加积极的财务政策——提高企业财务杠杆,拉升负债比,以满足企业对资金的强烈需求。在销售方面,企业会放松商业信用限制,提高销售服务或者提成,以加速市场销售,扩大现金流。最后,伴随财务能力的增强,企业内部结构由简单逐渐变得复杂,从单层变为多层。初创期的财务集权不再适宜企业发展,分权治理的模式在企业中开始探索。创业者对企业战略、业务规划及重大事项进行决策,一般从财务开始,经营权和所有权逐渐发生分离。

人员依旧不稳定
在该阶段,企业业务虽然增长较快,但是各项管理制度仍然比较简单粗放,岗位和薪酬管理体系尚未健全。在此期间,极容易产生忙闲不均的局面,部分人员薪酬没有达到预期;同时,创始人之间可能会因公司发展方向发生意见分歧,或者因为利益分配“不公”等,造成创始团队人员离职。另外,我们在实践中也发现,不少企业创始人在该阶段自信心极度膨胀,对企业发展过于乐观,对现有员工甚至是原始创业团队采用各种手段,必欲除之而后快,并冠以“自我革命”的名号。这是极端危险的,如此作为,易使企业内部动荡,不利于增强活力,反而容易陷入官僚阶段,甚至使企业进入衰退期。在该阶段,创业激情逐步逝去,企业管理模式正在探索,各项制度规章初建,创业管理团队心理改变,利益诉求多样……种种不确定因素都将直接作用于企业人员。总之,该阶段企业人员仍处于不稳定状态中。 
成长期股权激励方式选择

面对新的局面,企业对股票激励方案将如何选择呢?我们建议如下。第一,对原始创业团队成员需要区分对待。首先,对于能继续参与企业管理、掌握核心技能的创业团队成员,在之前干股分红的基础上,可以执行干股认股,使其在享有分红的同时,参与企业管理和重大项目决策,进一步巩固其对企业的认同感。在实际中不难发现,有些创始团队成员充满创业激情,对未来充满憧憬,但在具体企业管理中,则能力不足。针对这样的成员,在股权激励选择中,则应该以干股分红、虚拟股票、股票增值激励为主,使其享有企业剩余索取权,获得企业发展所带来的经济利益,而不从事企业的具体管理工作。第二,企业处于成长期,达成业绩目标是主线。根据这条主线,我们建议企业选择业绩股票激励方式为最佳。企业制定合理的业绩指标,达成指标,管理者享受由此带来的收益,企业享受增量。第三,股票期权和限制性股票激励也是很好的选择。尤其是对于能力出众、具有企业紧缺技能的核心人员,具有诱惑力的期权和限制条件的设定,对管、留、用这类人才可发挥关键作用。核心技术人员及核心业务人员因掌握企业关键能力而应被着重对待,除薪酬绩效体系外,配合使用限制性股票和业绩股票的激励,能有效调动其在工作中的积极性。核心技术是企业保持竞争力的根基,企业长期保有该项能力、领先其他企业,才能实现核心竞争能力。限制性股票灵活多样的限制条件设置,配合动态的业绩管理,是相得益彰的良策。需要特别注意的是,很多人以为,只有在如BAT这样的互联网科技型企业中,才需要重视技术研发人员,而传统行业则没有必要。但我们并不如此认为,比如下例。某饭店,掌勺师傅做得一手好鲁菜,以葱爆海参和九转大肠享誉京城。一日,饭店老板与掌勺发生口角。掌勺师傅带着几个徒弟愤而辞职,并且另立门户,老顾客纷纷跟随,原饭店日益萧条。餐饮行业是千百年未曾发生巨变的传统行业,同样会面临核心技术人员丧失的危险。对核心技术人员的定位与理解,简单而言,是指那些(个)掌握着企业生存发展的关键能力的人,而不局限在特定行业。这一点,需要您特别注意。对于普通员工,我们这里将补充介绍一种新的股权激励方式——员工持股计划,其是指员工通过购买本公司的股票而享有企业的收益权,分享收益的一种新型制度安排。这里稍做解释一下,员工股票的获得,在实际操作中并不以公司股票上市为前提。可以根据企业盈利情况对股票价格进行估算,而后在企业内部由个人认购,也可以由工会统一认购,选择代表参与企业管理与重大决策。 之所以是“制度安排”,主要有以下两个原因。(1)从公司角度而言,该计划目的在于长期激励广大员工参与企业管理,增强创新能力。另外,也能保持人员稳定,增强竞争能力。财务上,可减少企业现金支出,获得低成本资金,减轻企业税费负担,以便在成长期快速扩张。(2)从员工角度而言,员工参与企业管理,分享企业利润,获得个人收益。员工持股计划作为一种企业和员工都可得利的激励模式,需以制度的方式给予保障。 

企业成熟期特点及股权激励方案选择

假设一切顺利,企业得以发展,那么企业将正式进入到成熟期。

该阶段,企业在经营与财务上将会表现出新特点。



经营风险降低至生命周期的最低点
在这里,我们根据其生产规模和内部管理演变为依据,将成熟期再次细化为两个阶段。前一个为成熟前期,后一个为成熟期。在成熟前期阶段,企业尚未脱离家长式的经营管理模式,主营业务相对单一,企业出现分权苗头,但还未形成成熟的经理阶层。此时,企业已经掌握了核心技术,人员储备充足,管理水平提升,市场稳定,依赖其有力的市场地位,通过前向一体化和后向一体化兼并收购,以加强对原料及销售的控制权,形成相对完整的产业链。该阶段,企业具有很强的生产能力和市场竞争能力,经营风险降至最低点。在成熟期,企业尝试多元化经营,建立分厂,设置分、子公司。企业家角色发生转变,从实际掌权人变为“代表人”或“发言人”,职业经理阶层形成,部门专业化水平提升,从集权过渡为分权。企业的集团化和科室专业化,将有利于企业日常业务管理和资源的有效配置。同时,企业进入成熟期也意味着原市场已接近饱和,潜在竞争对手跃跃欲试,替代品成熟。企业出现生产过剩、产能空置的问题,整体效益下滑,内部管理成本增加。这个时候,企业前景看似碧波晴岚,实际已身处险境。总体而言,成熟期的企业具有极高的抗打击能力,经营风险已达极小。

财务积极稳健  
在该阶段,企业生产技术成熟,市场份额稳定,盈利水平稳定,由主营业务可带来比较顺畅的现金流,资产结构占比合理。同时,也存在一定的潜在风险,比如行业萎缩、政策调整及新科技冲击等,为了规避不可预知风险,企业一般会采取比较积极稳健的投资政策,尝试多元化发展。同时,企业隐性风险逐步显著,毛利下降,市场拥挤,竞争白热化,蓝海演变为红海。为了占据优势,企业一方面追逐规模优势,建立分厂、子公司、分公司,以规模优势和前期积累压制对手。另一方面,企业将鸡蛋分别放在不同的篮子里,多元化经营,进入新的领域,寻找市场蓝海。此时,企业的财务风险会跟随具体经营策略而改变。

人员相对稳定 
可以说,企业进入成熟期标志着企业进入全盛时期。企业的组织机构健全,科室专业化程度加强,内部层级关系明确,各项规章制度完备,人员队伍趋于成熟。该时期,不同于之前创业导向和以单一业务为主线的特点,企业的组织层级明显。在企业中,很少再出现“一人多岗”,员工分属不同专业科室之中,科室由一般职员和科室管理者构成,科室管理者处于公司中层,属于执行层。职业经理人或者有能力的创业元老们构成核心管理层。在管理层之上,还存在决定公司重大事项的决策层。企业内由分工不同而形成横向科室,由层级关系纵向形成不同级别。由此,成熟期企业的员工队伍出现了迥异的新特点。

层级体系明确,专业化分工
企业员工队伍分层、分岗管理,纵向分解承接专业任务,而横向交流联络较为缺乏,人员固定在岗位上。基层员工受限于发展渠道狭窄,重复工作的倦怠等多重因素的影响,更易离职,而执行中层与管理层则相对稳定。

形成非正式组织 
经历长期发展,企业人员因工作性质、职级地位、性格特点等多种因素形成非正式组织。这里需要提醒您,非正式组织是常态,关键是如何管理。情况1:非正式组织所推崇的价值观与企业价值观相冲突。无疑,这将不利于企业指令传达,形成“梗阻”,滞涩企业发展。如果然如此,企业务必尽早发现,尽早处理。情况2:非正式组织成因多样,比如,因企业研发项目而在成员之间形成非正式组织。此时,企业应因势利导,非正式组织不单不会影响企业发展,还可助力增强凝聚力,激发企业活力。

出现“大企业病”
随着企业逐渐细化分工,责任分解越来越细,科室内人员关系逐渐由简单走向复杂,科室之间因考核指标的“鞭策”而筑起“部门墙”,跨部门合作变得困难。资源有限,权利争斗逐渐显现,严苛的考核指标造成相互猜忌、责任推诿等非正常状态出现。企业规章制度虽日益完备,实际效果却未见改善,“大企业病”由此加重。正是因为本阶段企业进入了一个重要的拐点期,平静的水面下,潜藏着无数暗流。大舟倾覆,很可能在一夕之间。由于企业发展到此阶段已至“顶峰”,盈利水平处于高点,股价稳定,上升空间比较狭小。无论是股票期权还是期股,都难以实现有效激励,那么就需要将公司治理与激励方案结合起来,用以激发内部活力,实现高位创新。如此,管理者和员工持股成为可行方式。如今,主客观环境已经发生了变化,华为模式具有借鉴价值。但不同行业、不同类型企业盲目套用华为模式,并不能实现企业高位创新。须知,世上没有包治百病的灵丹妙药,如何使用股权激励作为杠杆,协调企业发展、股东权益和员工激励,总需密切结合企业实际。

企业衰退期特点及股权激励方案选择

正如人一样,历经盛年的企业会逐渐进入衰老期,内部缺乏创新活力,官僚主义、本位主义盛行。人们不再关心企业整体效益,而将全部精力放在自身利益上,抢夺组织资源。企业的部门之间推诿责任,员工上升渠道阻塞,士气低落,核心技术、业务人员离职。市场份额逐渐萎缩,新产品或因内部争斗而胎死腹中,或者得不到消费者认同。上市公司股票价格下跌,各项财务指标下滑,盈利减少,负债持续增加,管理人员出现离职。企业持续亏损,破产或被兼并的可能性增大,生存受到严重威胁。这里我们着重介绍一下该时期企业财务的主要特征。在衰退期,企业盈利能力显著下降,并逐渐恶化。研究显示,诸多大企业的衰退消亡和行业周期具有很强的一致性。此时,行业整体萎靡,产品供大于求,大企业倚仗规模优势下调产品价格,行业整体利润空间萎缩,中小企业不得不尽早退缩。为了稳定财务、获得资金,企业放松信用管理,造成应收增加,进而加剧企业坏账损失风险。在衰退期,上市公司会出现股价下挫,进行债权或者股权融资困难,银行信贷收紧,筹融资渠道变窄,现金流转滞涩,企业财务状况持续恶化。企业面临巨大的重组或者被兼并风险。在成熟期,企业一般会尝试多元化经营,探索新的利润增长点,如成功则实现高位创新,失败则跌入衰退。此时,剥离不良资产,主动收缩业务,进行资产重组或者被接管,可使企业短期延缓衰退,以便另寻机会进入新产业。而上市公司同时受到业绩和证券市场的双重压迫,管理层为迅速扭转局面,更加倾向于重组和兼并。在如此时期,坦白而言,希望以绩效激励或者股权激励来扭转企业颓局,实在是回天乏术了。该阶段,企业需要从整体上重新进行战略思考。
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