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摩天之星:做股权激励应该拿出多少股份来做?

华为的事业合伙人激励机制

华为早在 1990 年时就推出了员工持股的概念,即让员工成为事业合伙人。与其他企业的事业合伙人制度不同,华为的合伙人持股平台是工会委员会,这个阶段的合伙人收益主要是固定的股票分红。

华为的事业合伙人计划发展历程 2001 年,华为公司实行了虚拟受限股计划。该计划规定以后员工从虚拟受限股中获得收益的大头不再是固定的分红,而是其对应的公司净资产的增值部分。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励制度从“普惠”原则向“重点激励”的转变。2001 年后,华为公司实行了相应的员工持股改革:新员工不再派发长期实行的 1元/股的股票,而老员工的股票也逐渐转化为期股,即所谓的“虚拟受限股”(下称“虚拟股” )。

虚拟股由华为工会负责发放,每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献,决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工,主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红,还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。

例如在 2002 年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产 2 . 62 元, 2003 年为 2 . 74 元,到 2006 年每股净资产达到 3 . 94 元, 2008 年该数字己经进一步提高为 4 . 04 元。员工的年收益率达到了 25 %一 50 %。2008 年,华为再次调整了虚拟股制度,实行饱和配股制,即规定员工的配股上限,每个级别达到上限后,就不再参与新的配股,比如级别为 13 级的员工,持股上限为 2 万股, 14 级为 5 万股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制,给新员工的持股留下了空间。

2013 年,为了解决外籍员工和基层员工的激励问题,华为推出了“时间单位计划” ( TIInc Unit Plan ) ,每年根据员工岗位及级别、绩效等,给员工配置一定数量的期权,期权不需要员工购买, 5 年为一个结算周期。这个计划可以解决任正非多次批评的财富过度集中到部分人手中,从而导致基层员工无缘分享公司发展红利的问题。

正如华为轮值 CEO 郭平所说的那样:TUP 计划本质上是一种特殊的资金,是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。对于整天想着或者正在开展股权激励的老板们,这个问题很多人都关心,今天就说说总量分多少,个体分多少股份的事:

 
 
总的来讲,确定股权激励数量的这个事儿,分成两个层面,一是总量,二是个体数量。前者解决的是股东与激励对象之间公平性的问题,后者解决的是激励对象之间公平的问题。

先说总量。在这一步骤中,我们应当考虑如下几个因素:
1.资本战略。如果考虑未来要引入战略投资者,一般创始人经过3-4轮的融资,个人股份持有比例从降低到个位数是很正常的;

2.控制权。如果只是虚拟股份的小伙伴可以无视这一条,但如果是涉及到注册股,也就是要去工商局进行注册变更的话,那就可要慎重了,公司股份的几条生死线是每个企业家要时刻牢记的:67%-51%-34%-10%

3.薪酬组成。这一点说白了就是看激励对象当前拿多少,如果本身就已经是高薪了,那么再给予高额的股权激励,实在是有钱任性的做法;但笔者估计大部分情况应该是之所以股权激励,实际上很多时候激励对象的薪酬并不是非常的令人愉快,因此,这个时候就要考虑到激励对象预期创造的价值和收入是否成正比,那么就要常规薪酬+股权激励收入的总和来进行计算;

4.未来的人才预留。随着公司发展,势必要不断的有新鲜血液进来,因此,很多企业在进行股权激励的时候,实际上是首先预估了未来3-5年大致的企业发展思路,预计可能会有多少精英的加入,然后从总体上有个股权的规划,再从这里面拿出一部分,作为本次股权激励计划;

5. 最后,人力资本依附性。意思就是你这个企业的发展,是因为人才,还是因为占据了某些资源(前些年的山西煤老板),如果是前者的话,相应的激励总量也会大一些(少了人家不来啊)。
最后,另外说一句,对于激励对象来讲,关心的是分红收益,而并非是控制权,因此,与其强调比例,更重要的是要计算股份数量,因为如果从ROE的角度(净资产回报率)的角度,激励对象更容易明白一件事情:到底手上的这些股份(虚拟股份)能换来多少真金白银。——不明白的,看看股市里面的小散。


总数定了,那么具体到每个人能够分得多少数量的股权呢?可以从以下几个方面来衡量:
1.岗位:重要性★★★★★
大家要始终记得一件事情,进行股权激励(储蓄-股票参与计划之类的除外),绝大多数的目的,都是希望激励对象在拿到股份之后,能够想股东之所想、急股东之所急,从而为企业创造出更大的价值,实现企业与个人的共赢。别忘了,很多时候,这个人能够做出多大的贡献,有一个前提条件,那就是要处于相应的岗位之上,因为岗位代表了职责、代表了权限、代表了资源,就好比厨师要做出好的菜,首先你要让他当厨师的道理一样。这就意味着,如果激励对象的岗位出现了调整,相应的持股数据也应有所调整。(具体要看激励方式和相应的持股约定)。

2. 个人不可替代性:重要性★★★★★
有一些人,在的时候,我们并不去珍惜,直到失去后才追悔莫及,如果能够再给我们一个机会,我们一定回去挽留,不是么?身为老板,可以在脑海里盘点一下,有哪些岗位,一旦人员流失,至少在三个月之内无法找到合适顶替的人员,或者是能力,或者是对本企业的了解,或者是在企业内的威望,那么这些人一定是要被纳入到股权激励的范围当中的。

3. 个人破坏性:重要性★★★✩✩
对,你没看错,就是个人破坏性。担心客户资源流失、担心核心秘方泄露、担心核心技术被山寨、担心公司的黑幕被曝光(最好没有黑幕,或者不那么黑),在股权方案中都应该考虑到有可能“点火”的人,并不是说股权激励是万金油,但如果股权计划处理不好,有可能会成为“导火线”;
 
4. 竞争对手给出的条件:重要性★★★✩✩
我们思考一个问题,很多情况下,产品的市场定价,其实是由竞争对手给制定出来的。因为对于消费者来讲,他有的是需求,而在可以选择的条件之下,自然是选择性价比较高的产品和服务了,这个时候,你想定高价也不可能——除非是两桶油。因此,如果你企业的几名关键性人才,在市面上有着公认的价格,那你就要给予或者至少许诺在未来有相应的价值回报(大家可以看看马云“忽悠”蔡崇信加盟阿里巴巴的案例);

5. 工龄:重要性★★✩✩✩
俗话说,没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲劳。其实,对于这部分激励来说,与其说是发放给激励对象的,不如说是发给老板自己良心的和给其他员工看的。

6. 个人职称与学历:重要性★✩✩✩✩
大多数人都理解的是,是骡子是马,拉出来遛遛,但对于一些高新技术企业,很多时候,学历、职称从概率上来讲,还是能够代表着一定的个人水平的,特别是当企业内部组织、薪酬、评价机制不是很完善的情况下,这个时候,国家给出的这个“评价标准”可以作为参考。

7. 老板的视野和格局:重要性+∞
一个股权激励计划实行的成功与否,其源头来自于大股东,也就是老板的初心。如果是本着利益分享,将蛋糕做大的初衷,那么在整个方案的设计过程中,一定会站在激励双方的角度来思考问题,最终的效果一定不差,如果出现问题,也只能是技术上,但如果一开始就动机不良,或者勉为其难,那么最后的结局很可能不欢而散或者是对簿公堂。因为,股权激励只是第一步,对于很多公司来说,尤其是非上市公司来说,激励对象真正能拿到多少分红,还要看账目是否清晰、透明,税后利润中拿出来分红的比例有多少,因此,股权激励方案的执行只是第一步。
 
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