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摩天之星:股权激励,到底如何选对人?

据统计,在股权激励失败案例中,60%以上都和选错激励对象有关。
实际调研中,我们也发现,虽然绝大多数的老板们都表示非常重视激励对象的选择,但仍然常常出现选人标准不清晰、筛选方法不科学、定人过于轻率等问题。
在此,摩天之星根据自身服务实践,总结出了股权激励选人的四大关键思考角度,供各位企业创始人参考。

 
1
 
激励范围大小怎么定
实务中,我们通常会根据企业发展阶段和行业特征等因素,来确定激励范围的大小:当然最广泛的范围是全员持股,其次是核心员工持股和高管持股。
关于全员持股,这在一些非常早期的创业公司,或者行业非常特殊的高科技公司很普遍,比如在上海张江高科技园区,很多生物医药研发型企业就是全员持股的。
不过,要说股权激励最常见的形态,还是只对核心员工或少部分核心高管进行激励。
我们认为,除非企业行业和发展阶段非常特殊,通常股权激励要先小范围试点,平稳起步。
对高管和核心员工激励,一方面有利于提高先进分子的工作积极性,另一方面也能激发其他员工找到榜样和奋斗目标,从而带动企业长期价值的良性发展。
而且实践中,我们也观察到,受信息掌握程度不同等因素影响,往往高管会比一般员工对公司未来发展更有信心,因此激励计划先从高管开始也比较容易推进。
而等公司业绩进一步发展、高管激励得到一定的成果落地之后,后续员工参与股权激励计划的热情度就会大大提升。
此外我们认为,股权是公司最宝贵的战略资源,也是稀缺资源(所有公司都只有100%),一定要激励给最需要的人。
比如在偏传统的人力密集型餐饮连锁企业中,一般只针对总部的核心高管或核心供应商等进行激励,而对于个别区域的经理和门店负责人,则只需要给到其所在门店的虚拟分红权即可。

 
2
 
选人的具体参考标准有哪些
那么在圈定人员时,具体又有哪些可参考的维度呢?
根据我们的经验,最常见的参考维度有:
1、文化价值观认同;
2、历史贡献(职级、司龄、岗位);
3、长期奋斗意愿;
4、未来的发展潜力(素质和能力)。
其中,价值认同是首要考虑因素。因为选择激励对象,换言之就是企业家寻找共同推动企业发展的“合伙人”,而如果不能做到基本的价值认同,将很难保证在公司遇到困难时,激励对象还能和企业家同心同德。
比如在阿里合伙人的资格要求里,明确规定合伙人必须在阿里工作五年以上,要高度认同阿里巴巴文化,也要做阿里巴巴使命、愿景和价值观的传播者。
其次,很多企业家们虽然认识到股权激励是面向未来,是为了激励核心员工未来更好的奋斗,但在实际操作过程中,会习惯性地主要依据“历史贡献”维度进行考察。因为过去有客观历史数据,容易评价衡量,不用花费太多心思和精力。
不过,这种方法虽然比较便捷,但捆绑了“功臣”,忽视了“未来之星”。实际上,功臣们一般已“位高权重”,奉献动力不强,更易产生搭便车的心理,而轻视高潜力人才会造成人才流失,导致企业发展后劲可能不足。
因此我们建议,在筛选考察激励对象时,以“价值认同”和“未来贡献”两个维度为重,再兼顾“历史贡献”要素。
其实,被普遍认为难以衡量的“价值认同”和“未来潜力”两个维度,对于很多新兴创业公司来说,早已不是问题,目前很多测量心理特质、评估素质潜力的工具方法都已非常成熟。
而且很多优秀的外企和国内领先的企业,都已掌握了价值观与潜力的测评方法和技术,并在人才选择方面进行了广泛的应用,只是这些方法和技术,需要企业家们投入时间去掌握。
最终,综合考虑各个因素后,我们就能计算出每个员工的分数,并根据当次激励名额,筛选出激励对象名单。
摩天之星在服务客户时,就会帮助企业搭建一个“选人模型”:首先筛选出主要的资质条件,比如工龄、过往绩效、能力评估,甚至包括360度的民主评议等,再把这些条件做成积分制规则,最后根据积分确定入选的人员和数量。
当然,实践中既要考虑规则的透明性,也一定要留出可管理的空间,创始人一定要掌握可调整的裁量权。

 
3
 
其他需要考虑的因素
实践中,激励对象的选择,同样也和公司的战略以及组织架构很有关系。
股权激励的本质,是配合公司总体战略需要而存在的,因此在圈定激励对象时,公司未来重点发展的核心业务和方向都是我们的关键参考因素。
比如一些核心业务部门的负责人肯定要纳入激励对象,同时也要为今后潜在的组织架构变动,比如可能新设部门(或创新业务子公司)预留位置。
此外,选人要遵守合法合规原则,比如A股对激励对象的选定有特别的要求:独立董事、监事以及单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人,及其配偶、父母、子女,不得成为激励对象。至于一些不能担任公司股东的特殊人群(公务员等),自然更加不能作为激励对象。
其实,这些规定都不难理解,背后的原理要么是违背了特殊岗位角色的独立立场,要么就是偏离了股权激励制度的本意(让被激励对象和大股东利益绑定)。

 
4
 
透明过程和结果同样重要
摩天之星认为,好的选人模式其实是“在赛马中选马”,因为谁都没有办法确保自己不看走眼,而且很多人才也需要时间的检验。
因此,股权分配给谁、给多少,关键是在合规的基础上,根据企业的实际情况,设计适合企业发展需要的、能得到职工认同的标准,并建立一套公平、公开、公正和可以动态调整的机制。
实际上,公平的股权激励并非面向具体的人员,而是设计一套标准,只要符合标准的员工都能享受。这相当于建了一条跑道,制定了上跑道的标准,而符合标准的人都可以上跑道。
当然,最终谁能获得分配要根据打分来,最终谁要新进和退出也要有明确的规则。
很多人说,选对了人就成功了一半,我们认为,选对了人至少是成功股权激励的基础和良好的开端。
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